Overzicht

Opdrachtgever: Internationaal maakindustriebedrijf (anoniem)
Sector: maakindustrie, bedrijfsleven
Opgave: innovatie laten aansluiten op de overgang van maatwerk naar schaalbare oplossingen
Aanpak P2: inrichting project- en portfoliomanagement, organisatieverandering
Resultaat: focus op strategische innovatieprojecten en eerste stap naar schaalbare productontwikkeling

De opdrachtgever is wereldwijd actief in de maakindustrie, met hoogwaardige en vaak op maat gemaakte producten. De markt ontwikkelt zich richting schaalbaarheid en service. Om voorop te blijven lopen, maakt de organisatie bewust andere keuzes in hoe producten worden ontwikkeld en gerealiseerd. Dat vraagt om meer focus en samenhang in innovatie.

Wij helpen met senior projectmanager Marcel Goossens om die focus en samenhang daadwerkelijk te organiseren.

De uitdaging: een strategie die de organisatie niet kon waarmaken

Maatwerkoplossingen boden flexibiliteit en kwaliteit, maar brachten ook complexiteit met zich mee in zowel engineering als productie. Diezelfde complexiteit werkte door in service en onderhoud, waar gebrek aan standaardisatie leidde tot inefficiëntie. Zo kwam het voor dat monteurs meerdere keren terug moesten naar dezelfde locatie, simpelweg omdat onderdelen niet uitwisselbaar waren.

De richting was helder: meer gestandaardiseerde en modulaire producten, met service als integraal onderdeel van het aanbod. Maar de uitvoering bleek weerbarstig. Innovatie vond plaats op veel plekken tegelijk en werd voornamelijk gedreven vanuit technologie. Projecten ontstonden versnipperd, vaak zonder duidelijke samenhang of prioriteit. Klantissues vroegen continu om aandacht, waardoor lopende projecten regelmatig werden onderbroken.

We zagen engineers die continu bezig waren, maar het aantal marktintroducties bleef achter. Dat is een patroon dat we vaker tegenkomen bij industriële bedrijven in transitie.

- Marcel Goossens senior projectmanager P2

Er was geen integraal overzicht van wat er liep, hoe initiatieven elkaar beïnvloedden en wat daadwerkelijk bijdroeg aan de strategische koers. Toen we de lopende projecten in kaart brachten, bleken projecten regelmatig onderdelen van andere projecten te zijn, zonder dat dit expliciet was gemaakt. Voor het management was het lastig om in deze situatie grip te krijgen op het innovatieproces.

Onze aanpak: de organisatie laten werken, niet alleen het model

We helpen de opdrachtgever niet door simpelweg een methodiek te introduceren. Eerder was er een stage-gate aanpak ingevoerd, maar die was beperkt tot een aantal afdelingen, waardoor crossfunctioneel werken zijn grenzen kende. Een industrieel bedrijf van deze omvang heeft meer nodig dan een model op papier.

We starten met de lopende initiatieven inzichtelijk maken en samenhang zichtbaar maken. Daarmee ontstaat voor het eerst een gedeeld beeld van waar de organisatie aan werkt en welke projecten daar echt aan bijdragen. Vervolgens richten we besluitvorming en eigenaarschap in. Niet door alleen een structuur te definiëren, maar door met het management en de betrokken teams te werken aan de vraag: wie neemt welke beslissingen, en wat betekent dat in de praktijk?

De grootste verandering zit niet in de structuur, maar in hoe mensen samen beslissingen nemen. Pas als dat verandert, krijg je echt grip op het project.

- Marcel Goossens

Expliciete steun van het executive team is daarbij cruciaal. Doordat duidelijk wordt dat deze manier van werken leidend is, ontstaat ruimte voor projectteams om verantwoordelijkheid te nemen en beslissingen niet steeds opnieuw ter discussie te stellen. Parallel werken we per discipline uit wat de nieuwe aanpak betekent voor rollen, verantwoordelijkheden en samenwerking met andere teams. De nadruk ligt op het veranderen van hoe mensen samenwerken, niet op het implementeren van een tool.

Het resultaat: van versnippering naar gerichte sturing

Waar voorheen veel initiatieven naast elkaar liepen zonder duidelijke samenhang, wordt nu gekozen voor een beperkt aantal strategische projecten. Belangrijker nog: de manier waarop de organisatie naar projecten kijkt en ermee werkt, is veranderd.

Er is meer duidelijkheid over welke projecten bijdragen aan de strategische koers en waar capaciteit bewust op wordt ingezet. Besluitvorming vindt gerichter plaats omdat het door de juiste mensen wordt aangestuurd, met heldere rollen en verantwoordelijkheden. Keuzes worden explicieter gemaakt en minder vaak vooruitgeschoven. Projectteams voelen meer eigenaarschap en weten beter waar ze op sturen.

De wereldwijd opererende opdrachtgever beweegt daarmee van een situatie waarin innovatie versnipperd en reactief werd georganiseerd, naar een manier van werken waarin gericht wordt gestuurd op de ontwikkeling van schaalbare oplossingen.

Waarom dit werkt

Strategische verandering vraagt meer dan een duidelijke richting. Het vraagt een organisatie die in staat is om keuzes te maken en die consequent door te voeren. Door expliciet te maken welke projecten ertoe doen, samenhang te organiseren en eigenaarschap te borgen, ontstaat een manier van werken waarin projecten daadwerkelijk bijdragen aan het grotere geheel. Zo werkt de opdrachtgever stap voor stap aan schaalbare productontwikkeling, efficiëntere service en een sterkere marktpositie.

Meer weten?

We schreven een whitepaper waarin we de vijf belangrijkste knelpunten beschrijven waarom projecten in de food- en maakindustrie vastlopen, onderbouwd door wereldwijd onderzoek van Bent Flyvbjerg. Per knelpunt geven we concrete handvatten om het tij te keren.

Vraag de whitepaper aan via deze link.