Overzicht

Opdrachtgever: snelgroeiende internationale food-producent (anoniem)
Sector: industrie, food en FMCG
Opgave: innovatieproces en portfoliomanagement inrichten als onderdeel van productontwikkeling vanuit marketing
Aanpak P2: projectportfolio-analyse, projectmanagement, procesontwerp, inrichten besluitvorming en governance
Resultaat: volledig projectoverzicht, efficiëntere stuurgroepen (meer dan halvering van de doorlooptijd), heldere rollen en verantwoordelijkheden end-to-end

Het bedrijf groeit hard, de afgelopen jaren met dubbele cijfers. Maar de processen zijn niet meegegroeid. De innovatieafdeling werkt aan een veelheid aan projecten tegelijk, zonder dat iemand een compleet beeld heeft van wat er loopt, wie waarvoor nodig is en wat eigenlijk prioriteit heeft. Er is geen overzicht, geen heldere planning per project en geen duidelijk besluitvormingsproces. Het is onduidelijk of een initiatief een actief project is of nog een idee in de koelkast. De meeste aandacht gaat uit naar wie het meest vocaal is.

Wij helpen met senior projectmanager Jefte de Bruin om dat overzicht en die structuur te organiseren.

De uitdaging: alles is prioriteit, dus niets is prioriteit

De stuurgroep voor innovatieprojecten duurt lang, de agenda is vaak onduidelijk en de voorbereiding inconsistent. Beslissingen worden genomen op basis van wat op dat moment wordt gepresenteerd, niet op basis van het totaalbeeld en de koppeling met de strategie. Projecten worden individueel beoordeeld, zonder rekening te houden met de impact op andere trajecten of op de beschikbare capaciteit.

Tegelijk staat de operatie onder druk. Meerdere afdelingen houden veel ballen hoog, maar zijn door gebrek aan overzicht niet in staat dat zichtbaar te maken bij de directie. Zolang dat niet expliciet wordt, loopt alles gewoon door.

 Er was geen lijst van projecten waar mensen aan werkten. Niemand wist het. Mensen hoorden wel van dingen, maar wisten niet: wordt er nu actief aan gewerkt, of is het nog een idee?

- Jefte de Bruin, senior project manager bij P2

Onze aanpak: eerst zichtbaar maken, dan structureren

We beginnen niet met een nieuw systeem of methodiek. Door aan te sluiten bij wat er al is, mee te lopen in vergaderingen en gericht vragen te stellen, ontstaat een aanpak rond drie elementen: projecthygiëne vergroten, de stuurgroep anders inrichten en een compleet overzicht maken van alle lopende projecten.

Als eerste pakt Jefte zelf twee projecten op als projectmanager. Daarmee laat hij zien hoe het ook kan: met een heldere planning, een goede voorbereiding van beslismomenten en duidelijke verwachtingen naar alle betrokkenen. Vervolgens wordt de stuurgroep geleidelijk aangepast. Jefte neemt de rol van secretaris op zich, een kleine ingreep met grote impact. Presentaties krijgen een pre-read deadline en er komen eisen aan afstemming met de directie vooraf. Hamerstukken worden gescheiden van discussiepunten. De agenda wordt strak bewaakt.

Tot slot komen alle lopende projecten op één lijst. Wat zit er in de pijplijn? Wat is actief en wat is nog een idee? Wie werkt eraan en wanneer zijn ze nodig? Dat overzicht bestond niet en het maken ervan zorgt direct voor herkenning en rust bij de mensen die er dagelijks mee werken. Het opent ook het gesprek over waar wel en niet actief aan gewerkt moet worden.

Op een gegeven moment hadden we dertien projecten besproken in tweeënvijftig minuten. Dat was nog nooit gelukt in de geschiedenis van het bedrijf.

- Jefte de Bruin, senior project manager

Het resultaat: meer grip, minder ruis

De organisatie weet nu wat er loopt. Alle afdelingen zijn end-to-end beter geïnformeerd over de innovatieagenda en mensen weten wat er van hen wordt verwacht, zowel bij de start van een project als tijdens de uitvoering. De stuurgroepen zijn korter, beter voorbereid en leiden tot scherpere discussies. Waar eerder beslissingen werden genomen op basis van de stemming van de dag, is er nu structureel ruimte om projecten in samenhang te beoordelen.

Daarnaast is de verantwoordelijkheidsverdeling verduidelijkt: wie levert wat op, en wanneer? Door projectafsluitingen te organiseren waarbij sales, marketing en operaties gezamenlijk de resultaten bespreken en ondertekenen, ontstaat een andere dynamiek. Mensen spreken elkaar beter aan op wat er werkelijk is gepresteerd.

Waarom dit werkt

Groeiende bedrijven lopen vroeg of laat tegen hetzelfde patroon aan: wat ooit informeel kon worden geregeld, werkt niet meer zodra de organisatie een bepaalde omvang bereikt. Meer projecten, meer mensen, meer afhankelijkheden, maar dezelfde manier van werken. De omslag begint niet met een nieuw systeem, maar met zichtbaarheid: wat doen we eigenlijk allemaal? Pas als de organisatie zichzelf kan zien, kan ze bewuste keuzes maken over wat er wel en niet doorgaat en kunnen de gesprekken die er echt toe doen eindelijk worden gevoerd.

Meer weten?

We schreven een whitepaper waarin we de vijf belangrijkste knelpunten beschrijven waarom projecten in de food- en maakindustrie vastlopen, onderbouwd door wereldwijd onderzoek van Bent Flyvbjerg. Per knelpunt geven we concrete handvatten om het tij te keren.

Vraag de whitepaper hier aan.