Duurzame groei vraagt om een strategische en culturele transformatie

Duurzame groei vraagt om een strategische en culturele transformatie

Bedrijven die duurzame groei in de kern van hun strategie willen verankeren, zullen een aantal aspecten van hun bedrijfsvoering diepgaand moeten veranderen. Hierbij is de cultuurdimensie net zo belangrijk als de strategische dimensie; het zijn twee kanten van dezelfde medaille waarbij leiderschap de verbindende schakel is. Maar welk type cultuur is voorwaardelijk voor een duurzame groei? Dat onderzocht P2’er Muriel Arts samen met de Rotterdam School of Management Erasmus Universiteit (RSM).

Duurzaamheidvraagstukken en -doelen worden steeds meer een vast onderdeel van bedrijfs- en merkenstrategieën, productinnovaties en voor het leiderschap van bedrijven. Met het verschijnen van het recente Klimaatakkoord kan geen bedrijf meer heen om CO2-reductie, duurzame energie, verstandig omgaan met water en andere kostbare resources. Toch worstelen nog veel organisaties met het enerzijds relevant en tastbaar maken van het abstracte begrip duurzaamheid en anderzijds hoe dit te verankeren in de (groei)strategie, impact en performance van bedrijven. Belangrijke cultuurelementen zoals organisatiewaarden, managementovertuigingen en verschillende gedragspatronen lijken daarbij een belangrijke drijver of een onoverkoombare barrière.

Muriel Arts klein9Daarom hebben RSM-masterstudent Erwin Oosterhuis en senior onderzoeker en P2’er Muriel Arts bij negen bedrijven in de Nederlandse voedselketen onderzocht of er een relatie bestaat tussen de transformatie naar een bedrijf dat naast klant- en financiële waarde ook waarde voor maatschappij en milieu creëert. Hiervoor is gekeken naar de samenstelling van de cultuur van deze bedrijven.

In deze nieuwsbrief vertelt Muriel Arts over de uitkomsten van dit recente onderzoek. Tipje van de sluier: de verschillende samenstellingen van bedrijfscultuur helpen, zijn zelfs voorwaardelijk, om duurzame waarde te creëren voor bedrijf, klanten en de maatschappij.

Duurzaamheid als belangrijk thema in de boardroom 

‘In 2013 zijn we binnen de RSM gestart met het bredere onderzoek naar het realiseren van duurzame groei, leiderschap en performance. Wat zijn de voorwaarden hiervoor, welke kernvaardigheden en competenties hebben bedrijven en leiderschap hiervoor nodig en hoe creëren ze duurzame resultaten? Kunnen we patronen ontdekken en praktische methoden en instrumenten ontwikkelen voor toepassing door bedrijven en leiders? Ik merkte tijdens mijn carrière in het bedrijfsleven als directeur marketing, strategie en innovatie dat steeds meer bedrijven iets met het thema duurzaamheid wilden (en soms ook moesten) doen. Recent onderzoek van Boer & Croon (maart 2019) bevestigt dit: in 2013 werd door 12 procent van de directieleden het onderwerp duurzaamheid besproken in de boardroom en in 2019 is dat gestegen naar maar liefst 89 procent! Bedrijven willen duurzaam zijn om verschillende redenen. Soms omdat het moet, soms door wet- en regelgeving of een incident gedwongen. Maar in toenemende mate omdat klanten erom vragen. Of intrinsiek, vanuit de overtuiging en wetenschap dat hier een kans ligt om het bedrijf of de merken te laten groeien met impact voor de maatschappij. Welke motivatie er ook achter ligt, de vraag die daarop meestal direct volgt is: hoe pakken we dit aan?

Drie fases van duurzame strategische transformatie

In een eerdere fase van ons onderzoek toonden we aan dat bedrijven drie transformatiefasen doorlopen:

  1. operationeel gedreven en ‘we moeten van de buitenwereld’;
  2. de fase van maatschappelijk verantwoord ondernemen en het intrinsiek willen;
  3. de fase van strategisch duurzaam ondernemen waarbij er zowel geacteerd wordt op intrinsieke als extrinsieke drijfveren. In deze strategische fase gaat een bedrijf duurzame waarde creëren voor de organisatie, klanten en de maatschappij. Bovendien gebeurt dit op een zodanig onderscheidende manier dat het bedrijf en/of merken een lange termijn-concurrentievoordeel en groeimodel geeft. Wij noemen dat Triple Value Creation (TVC). 

 

afbeelding drie fasen model

drie fasen model | relatie duurzame groei & organisatieontwikkeling

Verband tussen cultuur en duurzame strategie

De belangrijkste uitkomst van ons onderzoek onder negen bedrijven in de Nederlandse voedselketen is dat organisatiecultuur sterk verandert van fase 1, compliance, naar fase 3, Triple Value Creation (TVC). Er bestaat bijvoorbeeld een duidelijk verband tussen de verschillende waarden die in de verschillende fasen sterk aanwezig zijn binnen een bedrijf en de integratie van duurzaamheid in de kern van de strategie van deze negen bedrijven. Er zijn duidelijke verschillen in de samenstelling van de cultuur tussen bedrijven in fase 1 en fase 3. Als een bedrijf de ambitie heeft een strategie te ontwikkelen die voordelig is voor bedrijf, klant en maatschappij, vraagt dat ook een bepaalde samenstelling van de cultuur. Het onderzoek toont aan dat het zwaartepunt verlegd wordt van waarden zoals stabiliteit, controle, productkwaliteit en financieel rendement naar waarden zoals wendbaarheid, innovatie, co-creatie, collectiviteit en impact of zingeving. Als de organisatiecultuur in één lijn ligt met de gewenste duurzaamheidsstrategie, leidt dit sneller en makkelijker tot positieve resultaten en impact.

Het belang van een shared purpose

Waarin komt een cultuur en strategie die duurzame waarde creëert precies samen? Dat uit zich door een shared purpose, oftewel een gedeelde missie van organisatie, klant en maatschappij.  In de purpose van een bedrijf komen dan vier belangrijke elementen samen: strategische kernvaardigheden, een maatschappelijk probleem, intrinsieke motivatie en groeimarkt(en) voor het bedrijf.  

Triple Value5

Een voorbeeld van zo’n geslaagde Triple Value Creation-strategie is die van KPN. Hier was ik tussen 2006-2008 zelf bij betrokken als marketingdirecteur. Een van de belangrijke groeiende doelgroepen voor KPN in de tijd waren de meer dan twee miljoen ouderen zonder internet in Nederland. Een groot maatschappelijk vraagstuk was de groeiende eenzaamheid onder deze ouderen. KPN heeft een strategische kernvaardigheid om communicatie op afstand mogelijk maken, om op afstand verbinding te leggen tussen mensen. Hoe creëer je daarmee duurzame waarde waarmee je zowel voor de klant, de organisatie als de maatschappij het verschil kan maken? Ineens was dat door deze omgevings- en marktanalyse glashelder. Het gedeelde doel werd: kwetsbare groepen aansluiten op het internet en hen leren omgaan met deze mogelijkheden zodat ze contact kunnen hebben met anderen op afstand en zich daardoor een beetje minder eenzaam voelen. KPN legde snel internet aan naar bejaardentehuizen, gaf internettrainingen en bood ouderen laptops aan met een korting. De monteurs en andere medewerkers vonden het fantastisch om dit werk te doen omdat het zo veel zinvoller voelde dan het verkopen van snelle internetverbindingen. De motivatie verschoof van een materieel- naar een mens-, markt- en maatschappijgericht perspectief. Het ervaren van een positieve impact op deze mensen gaf iedereen veel positieve energie en stimuleerde andere waarden in de medewerkers, zoals co-creatie, samenwerken en klantgerichtheid. Waarden die in ieder mens schuilen en geactiveerd kunnen worden. Wat dit voorbeeld mooi laat zien, is dat strategie, kernvaardigheden en waarden elkaar versterken en zo meer bloot worden gelegd. Dit leidde tot een andere motivatie met positieve resultaten en impact. Recent internationaal onderzoek van Kantar Consulting (april 2018) laat zien dat merken met een shared purpose twee keer zo snel groeien.

 

Waarden4

Verschuiving van cultuurwaarden bij transformatie naar TVC

Cultuur en duurzaamheidstrategie gaan hand in hand

Cultuur kun je omschrijven als de ‘sociale orde’ van een organisatie en definieert wat binnen een bedrijf wordt aangemoedigd, ontmoedigd, geaccepteerd of afgewezen. Mits goed afgestemd op de strategische richting kan cultuur enorme hoeveelheden energie vrijmaken voor een gemeenschappelijk doel en de strategie laten slagen. Andersom kan organisatiecultuur ervoor zorgen dat een strategische transformatie niet slaagt als deze niet aansluit op de strategische doelen. Als je creativiteit, innovatie en co-creatie met klanten en maatschappij wil stimuleren maar je in je strategische doelen focust op aandeelhouderswaarde en het effectiever verkopen van de huidige producten, dan stuit dat op problemen en gaan cultuur en strategie elkaar tegenwerken in plaats van versterken. Ons onderzoek toont aan dat de juiste samenstelling van cultuur met een Triple Value-strategie elkaar wederzijds stimuleren. Het kan een bedrijf of merk omvormen tot een sterk groeiend (voorkeurs)merk voor de consument, de favoriete werkgever voor haar werknemers en tegelijkertijd een positieve bijdrage leveren aan maatschappij en aarde. In ons onderzoek hebben we inmiddels diverse cases hiervan onderzocht en het blijkt iedere keer te werken. Met dit onderzoek hebben we nu een praktisch meetinstrument ontwikkeld dat bedrijven helpt om de startsituatie te bepalen en een transformatieplan te ontwikkelen. Wij hopen dat veel bedrijven hun motto verschuiven van ‘winnen met de klant’ naar ‘winnen met de maatschappij’!

Download hier de Engelse samenvatting van het onderzoek 'culture eats sustainability for breakfast' van Muriel Arts. Wil je meer weten? Drink dan eens een kop koffie met Muriel. Zij gaat graag met jou in gesprek.

Terug naar de nieuwsbrief