Het onderzoek van P2-managing partner Muriel Arts en masterstudent Global Business & Sustainability Erwin Oosterhuis geeft naast een theoretisch kader ook een aantal praktische handvatten en een framework voor het leiderschap van bedrijven. De eerste stap is het erkennen dat bedrijfscultuur kan en vaak moet worden veranderd voor strategische transformaties op weg naar duurzame groei. Hieronder lees je een aantal do’s en don’ts om deze transformatie ook echt tot stand te brengen.

Erken dat bedrijfscultuur veranderd moet worden voor een succesvolle strategische duurzame transformatie

DOEN

1.      Zet cultuur op de agenda van het leiderschap

Hoewel HR een belangrijke rol speelt in de ontwikkeling van cultuur, kan de algemene verantwoordelijkheid voor bedrijfscultuur niet worden gedelegeerd aan HR alleen. Dit is een kritische leiderschapsverantwoordelijkheid waarbij de 'toon aan de top', de voorbeeldrol van de leiders en consistent collectief gedrag een belangrijk verschil zullen maken.

2.      Definieer de gewenste cultuur

Het leiderschapsteam moet de verantwoordelijkheid nemen om huidige cultuur te onderzoeken en de dialoog op gang brengen om deze te veranderen. Meetmethoden helpen hierbij om een bespreekbaar gedeeld perspectief te schetsen. Aan de hand van de gewenste strategie kan de benodigde cultuur voor een duurzame toekomst bepaald worden.

3.      Omarm de benodigde waarden

Duurzaamheid vereist meer nadruk op waarden als co-creatie, zinvolheid, maatschappelijke innovatie, impact, samen het verschil maken en duurzame impact. Overigens zonder de focus op winstgevendheid en efficiëntie op te geven. Als leider kun (moet!) je deze waarden eerst in jezelf ontdekken, persoonlijk beleven en in je gedrag en verhalen het goede voorbeeld geven aan de rest van het bedrijf. Hiervoor helpt het je eigen purpose en kompas te ontdekken in harmonie met de doelstellingen van het bedrijf. Deze stap van duurzame leiderschapsontwikkeling is cruciaal en vraagt topprioriteit.

4.      Empowerment van de organisatie

Neem concrete maatregelen om besluitvorming te decentraliseren, de mondigheid van medewerkers te stimuleren, een lerende en veilige cultuur te creëren en bureaucratie te verminderen. Openheid, andere perspectieven stimuleren, leren van fouten en deze mogen en kunnen maken zijn cruciaal voor strategische kernvaardigheden als innovatie, wendbaarheid, cross-functioneel samenwerken en marketing in het teken van gedeelde klant- en maatschappijvraagstukken.

5.   Breng open innovatie op gang

Kijk bij innovatie vooral ook door de bril van klant en maatschappij. Welke behoeften leven daar? Welke vraag naar welke producten neemt toe? Welke markten groeien? Technologische innovatie is nuttig maar zonder koppeling aan de heldere behoeften van klant en maatschappij kunnen deze technologische innovaties de plank misslaan.  Stimuleer het contact en de samenwerking met externe partijen en stakeholders die kennis hebben van maatschappelijke vraagstukken. Sta open voor hun input van en onderneem en innoveer samen met hen.

6.   Breng de waarden in kaart en meet ze

Er is niets 'vaags' aan cultuur. Cultuur kan zowel kwalitatief als kwantitatief in kaart worden gebracht en gemeten. Formuleer vervolgens duidelijke doelen voor de ontwikkeling van de gewenste waarden in overeenstemming met de duurzaamheidsstrategie en zorg voor een praktisch en motiverend transformatieplan. Neem in de bedrijfsdoelen en indicatoren de cultuurveranderdoelstellingen op, volg de ontwikkelingen ieder half jaar op en stuur bij indien nodig.

Het praktische en handzame zes C stappen framework helpt bedrijven stapsgewijs bij een integrale transformatie naar TVC

NIET DOEN

7.   De aanname doen dat cultuur niet kan worden veranderd

Cultuurontwikkeling is, net als strategie- en performance-ontwikkeling, een kerntaak van het leiderschap en kan niet worden uitbesteed aan andere afdelingen. Zorg dat het leiderschap weet hoe zij cultuur moeten veranderen. Ook deze kwaliteit is aan te leren!

8.   Interne procedures en richtlijnen opgeven 

Interne consistentie en procedures blijven belangrijk voor goede prestaties en een efficiënte samenwerking. Als functie van goed bestuur, en voor de juiste naleving van regels, wetgeving en voorschriften. De eerste fase, compliance, blijft belangrijk voor fase twee (CSR/MVO) en vervolgens fase drie (TVC). Dit zijn geen elkaar uitsluitende fases maar elkaar opeenvolgende en versterkende lenzen om doorheen te kijken en naar te handelen. Lees meer over de drie fases in het interview met Muriel Arts.

9.   De focus weghalen van de financiële resultaten 

Hoewel hogere waarden in de piramide van Maslov belangrijk zijn om aan te laten sluiten op zowel maatschappelijke waarden als op de persoonlijke drijfveren en waarden van medewerkers en klanten, kan een te eenzijdige focus op deze waarden bedrijven afleiden bij het nastreven van economische en financiële belangen. Goede prestatiesystemen en indicatoren beperken dit risico en zorgen voor verbinding tussen de verschillende waarden

10.   Cultuur, mens en duurzame strategie ontwikkeling scheiden

Voorkom scheiding in drie verschillende en losstaande leiderschaps-, strategie- en cultuurtrajecten. Juist door deze te combineren in één sustainable business transformatie-aanpak kan impact sneller, makkelijker, verbonden en geïntegreerd bereikt worden. Het praktische en handzame zes C stappen framework van Triple Value Creation, gebaseerd op zowel wetenschappelijk als praktisch onderzoek met verschillende bedrijven, helpt hierin.

Download de Engelse samenvatting van het onderzoek 'culture eats sustainability for breakfast' van Muriel Arts. Wil je meer weten? Drink dan eens een kop koffie met Muriel. Zij gaat graag met jou in gesprek. 

Terug naar de nieuwsbrief