Samenwerken vergt onderhoud

Samenwerken vergt onderhoud

Uitvoeren in de geest van

'Verbindend Onderhandelen'

Verbindend Onderhandelen kun je inzetten voor kleine en voor grote onderhandelingen, waarbij klein niet persé gemakkelijker is. Maar zeker bij grote complexe onderhandelingen, waar veel partijen bij betrokken zijn, is het bereiken van overeenstemming meestal reden tot een feestje. En terecht! Tegelijkertijd weet iedereen: nu begint het werk pas echt! De overstap van het ‘componeren van de overeenkomst’ naar ‘duurzaam uitvoeren’ blijkt in de praktijk best lastig.

In dit artikel kijken we, Marja van Schie, Ester de Bever en Marije Paardekooper naar de uitdagingen en ervaringen met het Netwerk Afvalwaterketen Delfland (NAD) als praktijkvoorbeeld. Ester en Marja zijn beiden als onafhankelijk programmamanager aan het NAD verbonden geweest. Marije heeft het NAD vanaf stap 1 meegemaakt als deelnemer en is later bij P2 gaan werken.

De overeenkomst tussen de 15 partners van de NAD is met hulp van de Mutual Gains Approach (MGA) tot stand gekomen. MGA is naast procesmanagement* één van de twee pijlers van Verbindend Onderhandelen. In het netwerk werken gemeenten, waterschap en inmiddels ook 2 drinkwaterbedrijven via projecten aan kostenbesparing, het verminderen van de kwetsbaarheid en het behouden van de kwaliteit in de afvalwaterketen (riool en afvalwaterzuivering).

NIEUWE MENSEN AAN BOORD

Als de overeenkomst is gesloten, komen vaak andere en nieuwe mensen aan boord. Zij hebben het voorgaande proces en de daarbij horende onderlinge dynamiek om te komen tot een samenwerkingsovereenkomst niet meegemaakt. Denk aan projectleiders, maar ook operationele medewerkers binnen de organisatie die de gemaakte afspraken uit de overeenkomsten moeten realiseren. Het borgen van de manier van (samen-)werken tussen de verschillende partijen, meenemen van nieuwe mensen in de procesafspraken en het blijven werken in de geest van Verbindend Onderhandelen is dan cruciaal om het beoogde uitvoering te realiseren. Die borging moet je samen organiseren, want de ervaring leert dat dat ook snel kan verdwijnen.

visual 01 fase II NAD

Het NAD heeft ingespeeld op de verwachte uitdagingen in de uitvoering door een lichte uitvoeringsorganisatie op te zetten met een klein kernteam als buitenboordmotor van het netwerk. De partners organiseren zelf de projecten. Het kernteam onder leiding  van een onafhankelijke, Verbindend Onderhandelen-geschoolde procesmanager, organiseert bijeenkomsten voor het hele netwerk, maar ook aparte bijeenkomsten voor specifiek managers of projectleiders. Daarnaast zijn er kennisbijeenkomsten over specifieke onderwerpen zoals de omgevingswet. Zo blijven de medewerkers van de 15 NAD-partijen goed met elkaar in contact. De procesmanager blijft waken over het Verbindend Onderhandelen-gedachtengoed en ook nieuwe NAD-collega’s krijgen een introductie NAD en Verbindend Onderhandelen. Zo heeft NAD, bij toetreding van de twee drinkwaterbedrijven, als een van de eerste acties de belangen met elkaar gedeeld.

FLEXIBILITEIT

De samenwerking tussen de NAD partners richt zich op een lange uitvoeringsperiode. Toen de overeenkomst in 2013 ondertekend werd, keken de partners vooruit tot 2021. Inmiddels ligt er een ontwikkelingsperspectief richting 2050. Lang met elkaar samenwerken betekent ook dat er veel nieuwe ontwikkelingen op je af komen. Zo is de economische situatie nu volledig anders dan 5 jaar geleden, zijn er projecten goed (en minder goed) gelukt en is er een strategie en visie opgesteld tot 2050. Het NAD heeft intussen 2 bestuurswisselingen gehad bij 13 van de 15 partners. De organisatorische context waarin het NAD werkt en het politieke en maatschappelijke belang voor het NAD blijven in beweging. De samenwerking maakt zichtbaar dat de beoogde kostenbeperking ruimschoots gehaald wordt. Verwachte klimaatveranderingen, maar ook tekort aan technisch personeel maken dat de componenten ‘kennis delen’, ‘kwetsbaarheid verminderen’ en ‘kwaliteit van dienstverlening behouden’ nu meer aandacht krijgen. Voor de lange termijn staan alle partners nog steeds vierkant achter het bestuursakkoord. Door te werken met uitvoeringsprogramma’s van twee jaar, is er voldoende flexibiliteit om met actuele ontwikkelingen om te gaan.

BLIJVENDE FOCUS OP BELANGEN

Er is ruim aandacht voor het inwerken van medewerkers die nieuw zijn in de samenwerking. Ook ligt er een bestuursakkoord op hoofdlijnen met flexibele uitvoeringsprogramma’s die ruimte bieden voor het omgaan met actuele ontwikkelingen. Dit zijn twee belangrijke ingrediënten voor een soepele overgang van een ondertekend akkoord naar een voortvarende uitvoering ervan. Een derde ingrediënt is de blijvende focus op belangen. Binnen het NAD denken en werken we nog steeds vanuit belangen. Nieuwe partijen introduceren we in deze manier van denken, bij beslissingen gaan we er keer op keer weer naar terug. Zo bouwen we aan een uitvoeringsorganisatie die resultaten boekt, relevant blijft en tegen een stootje kan!

*procesmanagement is een aanpak waarbij ideeën in stappen worden uitgewerkt langs de assen van haalbaarheid en draagvlak tot concrete (project-)resultaten in co-creatie met alle stakeholders of specialismen.