Motivatie bij zelfsturende teams

Motivatie bij zelfsturende teams

Gemotiveerde medewerkers zetten een stapje extra! Dat is natuurlijk belangrijk, maar telt dubbel bij zelfsturende teams. In dergelijke teams zijn mensen niet alleen verantwoordelijk voor de ‘normale’ dienstverlening, maar ook voor het gehele proces hieromheen, zoals de communicatie, de budgetverantwoordelijkheid en de planning. Inmiddels zijn zelfsturende teams al ongeveer 20 jaar gemeengoed.

Hoe zorg je voor optimale motivatie in een zelfsturend team? Afgelopen jaar heb ik een interventie gedaan tijdens de eindfase van de opbouw van een zelfsturend team. Ik neem je graag mee in mijn ervaringen.

Waarop zijn zelfsturende teams in de zorg een antwoord?

Uit de Nationale enquête werken in de zorg 2011 blijkt dat in de zorg slechts iets meer van de helft van de tijd opgaat naar zorgwerk. De rest, ruim 45% besteden werknemers aan taken zoals de administratie. Het werken in zelfsturende teams lijkt een oplossing voor het verlagen van de administratieve last, waardoor meer tijd naar de zorgbehoevenden gaat. Ik zeg lijkt, want doordat het team onderdeel uitmaakt van een organisatie waarin systemen en procedures van de gehele organisatie vaak onveranderd blijven, kun je je afvragen hoe zelfsturend zo’n team in werkelijkheid kan worden.

Naast een verminderde administratieve last, laat het werken in zelfsturende teams medewerkers ook dichter bij de wensen en behoeften van zorgbehoevende staan. Door hun procesverantwoordelijkheid, mogen ze deze signalen ook gebruiken om hun zorgverlening aan te passen. Zo sluit de zorg steeds beter aan bij de zorgbehoevende. Wat de invoering van zelfsturende teams voor motivatie de kwaliteit van zorgverlening kan betekenen werd 24 januari jl. mooi beschreven in de Volkskrant.

Leerpunten voor een gemotiveerd team

Drie leerpunten om een team gemotiveerd te krijgen (en te houden!), zijn: 

1. Als eerste: een duidelijk doel

Het doel dat het team meekreeg was ‘ga het werkproces voor de jeugdzorg in 2015 ontwikkelen en testen’. Op zich in ambitieus en richtinggevend doel. Daar wil je je graag hard voor maken! Elke vraag om nadere specificatie van het doel werd echter beantwoord met ‘the sky is the limit’. Zo bleef de opgave wel erg breed en gaf het onvoldoende houvast aan de zoekende teamleden. Waar moet je op letten bij het stellen van een doel?

Een werkbaar doel is uitdagend: niet te makkelijk, maar ook niet onhaalbaar. Het is specifiek geformuleerd, niet in algemene termen zoals ‘doe je best’. Teamleden moeten het zich het ook kunnen voorstellen en begrijpen. Dit lukte beter toen we spraken over het doel en op zoek gingen naar de onbeantwoorde vragen van het team. Plotseling werd helder wat wel en niet tot hun opgave behoorde.

2. Voordat je start: commitment van het team

Wat mij bij binnenkomst opviel was de onduidelijkheid in rolverdeling en samenwerking binnen het team. Ik kwam erachter dat de teamleden, gewend in een geprotocolleerde omgeving te werken, van de een op andere dag in een zelfsturend team moesten werken, zonder vastgelegde werkwijzen. Als gevolg hiervan zijn de onderlinge verhoudingen onduidelijk.

Met behulp van Insights Discovery werd het onderling feedback geven sneller en leuker. Eigen gedragsvoorkeuren werden helder en de communicatie verbeterde. Met dit inzicht werd het invullen van de rollen (zoals budgetverantwoordelijke en communicatie) makkelijker.

3. Zorg voor inzicht in de voortgang

De feedback die het team ontving, was ‘jullie doen het super, ga zo door’. Opbeurend, maar gegrond en effectief? Niet echt. Deze boodschap stond namelijk haaks op het eigen gevoel in het team van gebrek aan voortgang. Bij het ontbreken van een helder doel met meetbare tussenresultaten, was voor het team geen inzicht in de voortgang richting doelstelling. Een volgende keer laat ik het team deelresultaten formuleren zodat we op elk moment kunnen vaststellen waar we in het totale proces staan.

Tot slot: een goed begin…

Ik kwam een team tegen met problemen in motivatie. Hierbij heb ik kunnen interveniëren waardoor ze vat kregen op hun taak en met het team geloofden in hun opgave te kunnen slagen. Nu ik er op terugkijk, is voor mij een vierde duidelijk leerpunt om voldoende tijd te besteden aan de voorkant van het proces om de opdracht te verkennen en het team op te starten. Hadden we dit gedaan, dan konden we ook de complicerende factor, namelijk dat het team als wegbereider fungeerde voor een nieuwe werkwijze, eerder en meer aandacht geven. 

Paulien van Bilsen, zij was organisatieadviseur bij p2