Bij het regisseren of managen van een opgave is het belangrijk om de juiste aanpak te kiezen. Denk aan een timmerman: als hij een spijker in de muur wil slaan, kan hij de zaag pakken. Misschien lukt het, maar het kost hem veel extra moeite. Wil hij een plank doormidden zagen, dan kan hij de hamer gebruiken. De plank breekt wel, maar verder werken ermee is bijna onmogelijk. Een regisseur of manager van een opgave maakt een vergelijkbare keuze bij een nieuw project. Bijvoorbeeld bij het versnellen van klimaatadaptatie bij een Waterschap, het ontwikkelen van een Warmtenet of het verminderen van schuldenproblemen. Welke aanpak is dan het meest geschikt? Kies je de verkeerde, dan loop je snel vast en moet je terug naar de gereedschapskist. In dit artikel zoomen we in op de keuze van de juiste planmatige aanpak. In de praktijk merken we bovendien dat er diverse hybride vormen van de verschillende aanpakken mogelijk zijn.

Planmatig aanpakken: projecten, processen en programma's

We hebben bij het planmatig aanpakken van opgaves te maken met unieke, eenmalige opdrachten die tijdelijk aandacht vragen. Deze opdrachten worden vaak buiten de reguliere organisatie opgepakt in tijdelijke teams. Met regelmaat is het nodig om ruimte te scheppen voor unieke, tijdelijke opgaven. Het kan gaan om een initiatief dat extra aandacht verdient binnen de eigen organisatie en straks weer onderdeel wordt van het routinematige werk. Denk daarbij aan een verander- of verbeterinitiatief. Maar ook aan planvorming en realisatie van ruimtelijke objecten: een brug, een school, een hele wijk, een metro. Het zijn bekende vraagstukken, maar iedere keer is het een unieke opgave op een specifieke plek. En steeds vaker gaat het om opgaves waarbij ook andere organisaties een bijdrage moeten leveren en waar het nog helemaal niet duidelijk is wat er straks met de uitkomst gaat gebeuren. Voor al deze opgaven is een specifiek plan nodig om vast te leggen hoe het wordt aangepakt. Bij het maken van zo'n plan onderscheiden we drie manieren van planmatig werken: projecten, programma’s en processen. Elk heeft een andere mate van voorspelbaarheid van de uitkomst.

Bij projecten ligt de nadruk op het behalen van een specifiek resultaat; de projectleider stuurt daar op een vastgelegd doel. Maar zelfs bij projecten zijn er onderdelen die nog onzeker zijn. Een bekend voorbeeld is het participatietraject met belanghebbenden. De projectleider kan niet altijd garanderen wat de uitkomst zal zijn, maar wel wordt verwacht dat hij of zij zich goed inzet om het gewenste draagvlak te bereiken.

Bij processen draait het juist meer om de inspanning dan om het resultaat. Hier gaat het om het verrijken van een idee. De uitkomst van een proces is onzeker en kan alleen in algemene termen worden beschreven. De procesaanpak is erop gericht om een gewenst resultaat of doel te kunnen benoemen.

In programma’s gaat het om het bereiken van doelen en/of effecten. Er wordt inzet gevraagd vanuit zowel projecten als processen, en soms zelfs vanuit de reguliere organisatie. Alles om de gestelde programmadoelen te bereiken.

Kiezen van de juiste aanpak met het P-kompas.

Zoals de timmerman een werktuig uit z’n gereedschap kiest, zo bepaalt een opgave-regisseur of manager met welke aanpak hij een nieuwe opgave te lijf gaat. Kan de opgave direct worden toegevoegd aan het takenpakket binnen een bestaande organisatie of vereist de opgave, vanwege het unieke karakter en de complexiteit een specifieke aanpak met een specifiek plan? Als er behoefte is aan een specifiek plan, dan is de vervolgvraag welke vorm van planmatige aanpak gekozen moet worden. Het P-kompas helpt hierbij.

Het P-kompas is eenvoudig analyse-instrument. Bij iedere nieuwe unieke opgave die een specifiek plan vereist, stel je vast:

1. Is de inhoud bekend? Is het voldoende duidelijk waar de opgave over gaat?
2. Hoe groot is de voorspelbaarheid van betrokken partijen: weet je voldoende welke partijen nodig zijn voor de opgave en of ze mee willen werken?
3. Is de besluitvorming geregeld? Weet je wie er in het traject besluiten moet en kan nemen ?
4. Is het de bedoeling een specifiek resultaat op te leveren (een nieuwe parkeergarage), of is de opgave meer gericht op een hoger gelegen doel (een autovrije binnenstad)?

1. De inhoud; bekend of onbekend?

Bij de start van een nieuwe opgave is het belangrijk om te bepalen in welke mate de inhoud van de opgave al bekend is en in behoorlijke mate vastligt. Bij een nieuwe fietsbrug over de snelweg moet nog veel onderzocht en ontworpen worden, maar de feitelijke inhoud (een fietsbrug) is behoorlijk bekend. Is het de opgave een bepaalde stadswijk gezonder te maken, dan is bij de start van de aanpak de inhoud nog voor een groot deel onbekend.

2. Betrokken partijen; voorspelbaar of onvoorspelbaar

Bij iedere opgave zijn partijen in beeld. Soms heel direct en concreet als een partij die een belangrijke bijdrage moet leveren. Soms ook minder direct als een partij die een belang heeft dat mogelijk door de nieuwe opgave geraakt wordt. Dat kan positief zijn, de partij kan een voordeel behalen als de opgave gerealiseerd wordt. Het kan ook negatief zijn, de partij kan mogelijk schade ervaren als de opgave gerealiseerd wordt. Voor een deel is het voorspelbaar wie zich meldt, voor een ander deel ook niet. Het aantal partijen, de samenwerkingsverbanden die tussen partijen bestaan of kunnen worden gesloten, het gewicht en de sterkte van de relaties zijn allemaal indicatoren voor de voorspelbaarheid van het samenwerkingsverband dat zich rond het initiatief lijkt te gaan vormen. De (on)voorspelbaarheid ervan zegt iets over het toekomstige gedrag van de (hoofdrol)spelers. Die voorspelbaarheid neemt toe naarmate beter bekend is of het idee hun bedoelingen versterkt of juist dwarsboomt. Hierdoor is er een voorspelling te doen over wat hun bijdrage zal zijn.

3. De besluitvorming: gericht of ongericht

Op een bepaald moment zal besluitvorming over het vervolg van het initiatief gaan plaatsvinden. De derde parameter die de aanpak van de opgave gaat bepalen is de wijze waarop deze besluitvorming is geregeld.  Want de besluitvorming kan zeer formeel en gericht plaatsvinden. Dan is er een voorgeschreven traject van besluitvorming bekend. Maar ook een informele en zeer ongerichte besluitvorming komt voor. De gerichtheid van het besluitvormingsproces rond het idee heeft te maken met de aanwezigheid van geformaliseerde en vastgelegde procedures, de verdeling van de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de betrokken partijen. 

4. De beoogde uitkomst: een resultaat of het bereiken van een doel?

In sommige opgaves is het de bedoeling om binnen gestelde grenzen een resultaat op te leveren. Een dijk, een plan, een onderzoek, een hulpregeling of een fabrieksonderdeel. Zoiets laat zich goed als een project organiseren. Lastiger wordt dat als er veel meer op doelen wordt gestuurd. Toegenomen klanttevredenheid bij een GGD, Een hogere biodiversiteit in een stadsdeel, meer bespaarde energie op een bedrijventerrein, langer thuiswonende ouderen. In dat geval valt te voorzien dat er een samenspel nodig zal zijn tussen meerdere projecten, processen en soms ook routines of improvisaties vanuit de lijnorganisatie. Dan lijkt een programmatische aanpak meer voor de hand te liggen.

Om de verantwoordelijke van een opgave te helpen, heeft P2 een keuzemodel uitgewerkt op basis van de bovenstaande parameters. We noemen dit model: het P-kompas. 

Succesvol je keuze maken

De vier besproken parameters geven aan hoe goed je de opdracht kunt sturen en beheersen, en waar het naartoe moet. Dus je weet waar het over gaat (inhoud), welke partijen betrokken zijn of moeten zijn (betrokkenen), en wie bevoegd is om beslissingen te nemen.  Als je nog niet goed weet waar het over gaat (inhoud), welke partijen betrokken zijn of moeten zijn (betrokkenen) , en wie bevoegd is om beslissingen te nemen, is meestal een procesmatige aanpak nodig om meer duidelijkheid te krijgen. Als deze drie aspecten nog niet duidelijk genoeg zijn, is een procesmatige aanpak nodig om meer duidelijkheid te krijgen. Pas daarna kun je succesvol met een project of programma beginnen. Het laatste criterium (de beoogde uitkomst) bepaalt of je voor een projectmatige of programmatische aanpak kiest. 

Hybride vormen van planmatig werken

De theorie van planmatig werken plaatst de projectmatige, programmatische en procesmatige aanpak naast elkaar, maar in de praktijk zien we vaak succesvolle combinaties die heel effectief zijn. Er zijn dus hybride vormen denkbaar van de drie P’s. Hier zijn drie voorbeelden:

1. Proces vóór een project Een veelvoorkomende situatie is de verkenningsfase voorafgaand aan de start van een project. Deze initiatieffase is eigenlijk een (meestal kort) proces om de opdracht voor een project scherper te krijgen. Kennis van procesregie is hierbij heel nuttig.

2. Proces binnen een project Een andere veelvoorkomende situatie is wanneer er procesmatige onderdelen binnen een groot project worden uitgevoerd. Bij gebiedsontwikkeling is er altijd een belangrijk participatietraject. Als de opdrachtgever(s) draagvlak belangrijk vinden, is dit participatietraject cruciaal. De projectleider heeft hier een inspanningsverplichting, geen resultaatverplichting, omdat de uitkomst van het participatietraject vooraf onbekend is. Het is verstandig om dit onderdeel procesmatig aan te pakken en de uitkomsten te gebruiken om het project aan te scherpen. Een voorbeeld hiervan is het bespreken van een second opinion met specialisten, zoals bij het opnieuw beschermen van het vogeleiland Griend in de Waddenzee.

3. Project binnen een proces In een procesaanpak zijn er ook regelmatig onderdelen die baat hebben bij een projectmatige aanpak. Het maken van een wervend startdocument of het organiseren van een startconferentie als aftrap van een procesopgave kan bijvoorbeeld beter projectmatig worden aangepakt. Ook het goed opzetten van een onderzoek dat nodig is om verder te komen in een proces gaat bij voorkeur projectmatig.

De praktijk laat dus vaak combinaties zien van de verschillende P’s. Dit vereist de kunst van het schakelen tussen de drie planmatige aanpakken. Het vraagt om kennis van de drie P’s en de flexibiliteit om de juiste aanpak bij het juiste onderdeel te hanteren. 

Er is nog een reden waarom schakelen belangrijk is. Veel projecten en programma’s duren jaren en de context waarin ze worden uitgevoerd is verre van stabiel. Er kunnen belangrijke nieuwe feiten ontstaan, zoals nieuwe wetgeving, die de inhoud sterk beïnvloeden. Ook bij de partijen die bijdragen aan de opdracht kunnen belangrijke wijzigingen plaatsvinden. De omgeving en context zijn niet statisch maar constant in verandering. Dit vraagt om tijdig en periodiek herijken van de aanpak; kunnen we doorgaan op het vastgelegde project- of programmatraject of moeten we met een procesmatige benadering een herijking doorvoeren?

Bij het vinden van oplossingen voor complexe vraagstukken kun je soms niet wachten tot je alles weet, maar moet je proefondervindelijk vaststellen wat er nodig is. Soms moet je dan eerst een proces starten om draagvlak te creëren en verder te brainstormen. Soms kun je ook projectmatig starten, experimenteren, alvast deeloplossingen realiseren en “kijken hoe het werkt”. Dan gaat het om projecten die niet één resultaat in één keer leveren, maar een aantal kleinere resultaten die al toegevoegde waarde hebben en waarvan je leert voor de vervolgaanpak. Dit is bijvoorbeeld het geval bij het versterken van de Noordzee-natuur, waar de druk door de energietransitie, visserij, scheepvaart en grondstoffenwinning groot is. Experimenteren met herstelmaatregelen en doorgaan met wat goed werkt is dan een logische aanpak. Het managen van dergelijke projecten vraagt om een goede combinatie van talent voor projecten realiseren, processen regisseren en programmatisch aansturen.

Wat leer ons dit?

De weerbarstige opgaven van deze tijd vragen om kennis van een breed scala van aanpakken én de kunst van het schakelen tussen deze vormen. Zoiets kenmerkt zich door goede analyse, de juiste aanpak kiezen, de juiste partijen aan tafel krijgen en de opgave stapsgewijs verder brengen richting een goed onderbouwd resultaat of doel. Wil je meer weten over de verschillende aanpakken en hoe je dat in de praktijk een opgave verder brengt of welke kennis en vaardigheden daarvoor nodig zijn? We delen graag onze vakkennis en praktijkervaringen. Neem hiervoor contact op met Hans-Peter Westerbeek of lees onderstaand voorbeeld uit de praktijk.

Voorbeeld uit de praktijk

De provincies vullen de Kaderrichtlijn Water (KRW) in door met de verschillende partijen concrete afspraken te maken over de uit te voeren maatregelen. Zo ook met het Waterschap Rijn en IJssel. Dit waterschap staat aan de lat om maatregelen uit te voeren voor een aantal beekjes in de Achterhoek. Deze maatregelen waren heel globaal geformuleerd. P2'er Gert-Jan Braas kreeg de opdracht om deze maatregelen verder uit te werken, zodat ze projectmatig gerealiseerd konden worden. De opdracht begint als een project maar verandert al snel in een proces. lees meer.