Kun je in een paar zinnen omschrijven wat jullie verstaan onder procesregie? 
Leon: “Procesregie betekent het gestructureerd aanpakken van een abstracte opdracht vol onzekerheden door te sturen op draagvlak en haalbaarheid. Procesregie is onze nieuwe benaming voor de methodiek van procesmanagement, die al ruim twintig jaar bestaat en zich bewezen heeft.”

Jullie boek is de opvolger van ‘Van idee tot resultaat’ uit 2008 van P2-oprichter Jaap Walter en Titus Bekkering. Wat zijn jullie nieuwe inzichten? 
Hans-Peter: “Ten opzichte van het vorige boek hebben wij procesregie veel meer als methode gepositioneerd naast project- en programmamanagement. We introduceren het P-kompas, een handig instrument om te bepalen of je een opgave projectmatig-, programmatisch- of procesmatig moet starten. Met het kompas bekijk je, voordat je start, of je opgave nog veel onduidelijkheden kent. Ook kijk je bij wie de besluitvorming nou echt ligt en of het netwerk van betrokkenen voldoende duidelijk is. Bij veel onduidelijkheid kies je ert bevelen we een procesaanpak. Is de opgave grotendeels wél duidelijk, en streef je een concreet resultaat na, dan kies je de projectaanpak. Werk je aan een hoger gelegen doel, dan kies je voor een programma.”

Leon: “Het is echt een handboek. We nemen de lezer van begin tot einde mee in de methode van procesregie en een aantal verdiepende aanpakken zoals verbindend onderhandelen en regie op samenwerkingsverbanden.”

Hoe is procesregie anders dan projectmanagement? 
Leon: “Een projectmanager stuurt op het realiseren van een vooraf duidelijk omschreven resultaat, binnen planning en budget. Een goede projectmanager is alert op risico’s en onzekerheden en bewaakt goed de begrenzing van zijn project. Een procesregisseur start daarentegen juist met een opdracht waarvan de begrenzing nog onduidelijk is. Als procesregisseur stuur je, met kennis van de standpunten en belangen van alle stakeholders, op het verduidelijken van de opdracht en het beoogde resultaat.”

Hans-Peter: “In elke opdracht die je planmatig aanpakt, of dat nou via een project-, programma- of procesplan is, heeft procesregie meerwaarde. Want bij veel opdrachten is in toenemende mate het draagvlak bij stakeholders van belang, of die stakeholders intern of extern zijn. Procesregie biedt dan uitkomst. Als je deze methode beheerst, heb je de keuze om procesregie in te zetten wanneer dat nodig is. In het boek noemen we dit de kunst van het schakelen: weten wanneer je procesmatig moet sturen en wanneer projectmatig of programmatisch. Daarmee is ons boek niet alleen geschikt voor procesregisseurs maar ook voor projectleiders, opdrachtgevers en beleidsmakers.”

Hebben jullie een concreet voorbeeld van de kunst van het schakelen?
Leon: “Gemeentes zijn bij uitstek organisaties waar draagvlak en haalbaarheid beiden een belangrijke rol spelen in de besluitvorming. De keuze om projectmatig te starten is vaak een automatisme, terwijl het te bereiken resultaat nog niet goed benoemd is. We zien  de projectleider dan worstelen met het opstellen van een projectplan terwijl je eigenlijk eerst een processtap wil zetten; checken bij de stakeholders of ze mee willen investeren en wat daar dan voor nodig is.”

Hans-Peter: “Neem als concreet voorbeeld een project waarin een gemeente de leefbaarheid in een bepaalde wijk wil verbeteren. De gemeenteraad wil het nú aanpakken, want er zit druk op van bijvoorbeeld inwoners, de woningcorporatie, het schoolbestuur of de politie. Als je dan begint met een projectplan met budget en planning ben je kansloos want leefbaarheid is geen concreet gedefinieerd resultaat. Wat de gemeente onder dit begrip verstaat, is vrijwel zeker iets anders dan de inwoners, de woningcorporatie en de politie. De één denkt erbij aan schimmel in de woningen, de ander aan overlast van jongeren. Pas wanneer je het veelkleurige beeld hebt van wat alle belanghebbenden eronder verstaan en vervolgens samen vaststelt welke problemen prioriteit hebben, kan je gerichte projectplannen maken die kans van slagen hebben.”

Procesregie klinkt ergens wel vaag, zo van we hangen erboven en zien wel waar het naartoe gaat. 
Leon: “Een goed ontworpen proces is juist uitermate concreet en effectief. Het is een gestructureerde aanpak waarbij je per processtap aan draagvlak en haalbaarheid werkt en elke stap ook bewust afsluit. Dat doe je met een consolidatie, een tussenbalans waarin je met alle stakeholders vastlegt waar je het over eens bent, maar ook waarover niet. Op die manier is het voor iedereen helder waar het proces staat en herijk je telkens of er nog voldoende commitment is voor de volgende stap. Je vraagt fiat van betrokkenen om door te gaan met de volgende processtap. De status is daarmee voor iedereen duidelijk. In geval van een tekort aan draagvlak en haalbaarheid kun je de procesopdracht tijdig stoppen. Tijdelijk of definitief. Procesregie is geen kwestie van intuïtief handelen maar een bewezen en effectieve methodiek voor complexe vraagstukken, die kun je leren.”

Nederland zit middenin een aantal grote transities maar politieke verdeeldheid over grote dossiers als stikstof, asiel en woningbouw zorgt ervoor dat besluiten uitblijven en de samenleving gepolariseerd raakt  op deze issues. Hoe beïnvloedt dat jullie werk?
Hans-Peter: “Er is momenteel een sterke behoefte aan regie.. Vakkundig sturen op haalbaarheid en draagvlak en bewust omgaan met polarisatie, zijn belangrijker dan ooit. Maar als partijen weigeren om met elkaar de stap voorwaarts te maken en in de tegengestelde polen blijven hangen, staat ook de procesregisseur met lege handen. Neem het stikstofdossier. Je kunt nog zo wetenschappelijk accuraat in kaart hebben hoe het zit, als er geen draagvlak voor de aanpak is, stokt de transitie. Draagvlak moet niet vertaald worden als dat iedereen het volledig met de aanpak eens moet zijn, dat is niet realistisch. Draagvlak betekent dat je gezamenlijk onderzoek doet naar de oplossingen die voor alle partijen werken en die tot overeenstemming leiden. Procesregisseurs kunnen dat voor elkaar brengen door goed te analyseren, te luisteren en alle belangen gelijkwaardig mee te nemen.”

Jullie omschrijven het boek als de instrumentenkoffer voor de procesregisseur. Wat is jouw favoriete tool?
Leon: “Ik houd van het maken van een procesontwerp, waarin je uitdenkt welke stappen je gaat zetten, in welke volgorde en hoe lang ze duren. Dan analyseer je ook wie de belangrijke spelers en hun belangen zijn. Een goed procesontwerp geeft rust. Ik houd ervan om de opdrachtgever mee te nemen in het ontwerp. Dan zien ze ineens, hee zo komen we in vier stappen tot een oplossing. Het procesontwerp geeft houvast en structureert hoe je met onzekerheden omgaat.”

Hans-Peter: “Ik ben vooral van de kunst van het schakelen, van de interdisciplinaire benadering. In mijn opgaven probeer ik te bieden wat er nodig is: schakelen van een proces naar een programma om vervolgens goed na te denken over het meest wenselijke samenwerkingsverband.”

Wat was het moeilijkste proces(onderdeel) dat jij hebt geregisseerd? Hoe heb je het tot een goed einde gebracht?
Leon: “Een erg lastige opdracht was om goede huisvesting van arbeidsmigranten te realiseren voor een gemeente. Die huisvesting was al jaren niet van de grond gekomen. Vanwege de emoties was het een moeizaam proces om de gemeenteraad te overtuigen. We hebben het opgelost door eerst gezamenlijk te benoemen hoe we tot een zorgvuldige keuze van een locatie konden komen. Voor de uitkomst daarvan was breed draagvlak.. Door het eerst eens te worden over hoe we het wilden doen, werd het daarna eenvoudiger om te besluiten over concrete locaties.”

Hans-Peter: “Mijn lastigste klus was de Waddenagenda. Alle organisaties die bij de Waddenzee betrokken zijn, hebben in jaren overleg met elkaar een agenda bedacht om de uitdagingen van deze tijd te lijf te gaan. Ik moest daar een uitvoeringsprogramma van maken. Dan wordt het lastig want zodra je projecten gaat benoemen, worden vergezichten ineens werkelijkheid. Dat proces was een balanceer act. We hebben het proces opgeknipt in onderdelen en zijn een paar dagen met zijn allen in een hotel gaan zitten om een gemeenschappelijk doelendocument op te stellen. Dat bevatte de doelen van alle partijen: recreatie, visserij, overheden, havens, landbouw en natuurorganisaties. Die doelen hebben we vervolgens geprobeerd bij elkaar te brengen, wat heel lastig was omdat sommige partijen wel heel erg ver uit elkaar lagen. Wat hielp in dit proces, was om meer tijd te nemen om tot overeenstemming te komen.”

Waarom moeten mensen die zich bezighouden met complexe veranderopgaves volgens dit handboek werken?
Leon: “Voor een betere nachtrust. Juist bij opgaven met veel onzekerheden en externe druk kun je met procesregie een goede aanpak ontwerpen, je project leiden of je programma opbouwen.”

Hans-Peter: “Haha. Ja, gewoon het boek erbij pakken, de oplossing nalezen en hup terug naar bed.”